高校发展战略规划是高校在一个时期内，“建设什么样的大学”和“怎样建设大学”的指导性文件。对于高校发展来说，制定战略规划能够将其前途和可预见的环境变化联系起来，指引院校之舟在前进道路上顺利航行，从而能够成功地完成院校的使命。美国高校的战略规划始于20世纪50年代，经过几十年的发展，已形成了一套系统而成熟的规范制度。  

高校战略规划的目的与制定

关于高校发展战略规划的功能，美国学者彼特森表述为：“战略规划有助于组织发展方向的明确化和组织内部的交流与流通。”概括说来，高校制定战略规划的主要目的，首先是为大学在学术领域、高教市场和政府计划中的位置进行准确定位，并确立大学、学院和系科的主要发展方向，进而根据已确立的地位和方向对高校有限资源进行合理的重新分配，并对大学内各部门进行分门别类、区别对待。当然，成功进行战略规划的前提要素离不开凝聚的人心、可靠的数据，以及充分的资源。

美国威斯康星大学麦迪逊分校的Kathleen A.Paris将高校战略规划模式归纳如下：从制定任务开始，经过实施原则的确认、愿景的描述、优先战略的修改到年度行动计划、预算、流程改善等步骤的严格考量，分别经过周、月、季度以及年度的阶段核对，最终确定发展规划战略。其中情景分析步骤是可以贯穿于整个规划过程始终，对制定行为起到一个监测作用。

   美国大学的定位，按学术、市场、行政的特点来划分可区分为三种分类方法。

☞ 学术定位

大学学术定位的分类，原意是对纷繁复杂的高校进行描述，努力避免对大学进行质量评估。但以研究作为基准的分类仍难免有对大学进行评判之嫌，常常被人们用来对大学进行排名。

案例——2005年新版的卡内基分类标准肯定大学的多元化，以规模与环境、大学部学生背景、学部学生与研究生入学的比例、大学课程以及研究所课程五大类架构对大学学术进行分类，将高等教育机构分为以下五类：

☞ 市场定位

对大学进行市场定位的先决条件是把高教看作一个市场，其分类依据 包括：价格（学杂费）、接受录取率、毕业率、经费来源、市场需求（学校选择率）等。

对“高教市场”直接产生影响的因素有招生情况和学校的社会声誉，间接产生影响的因素则包括：研究经费、对学术明星的吸引力、教师队伍和教学质量等。

案例——赞姆斯基市场分类法，将高等教育机构分为以下五类：

☞行政定位

政府为了进行有效的资源配置，对大学进行分门别类。通常的方法是通过采用行政手段对大学的发展规划进行制约和干预，通过教育经费的分配来控制大学发展的规模，并要求不同类型的大学履行对于纳税人的各种承诺。

案例——按照1960年加州高等教育总体规划,加利福尼亚州公立大学分为以下三类：

当今世界高校发展趋势是全球化与区域化，人才争夺不仅体现在生源上，还体现在优秀师资方面。高校管理的效率和效益遭遇问责，科研成果和教学成果面临评估，教育费用与消费主义同步上涨，大学毕业生就业问题考验着通识教育与专业教育的关系。面对变化多端的外部及内部环境，高校如何保持住自身优势，实现战略目标？不容忽视的四大支柱及其努力的方向是——

1. 一流的学生

- 大学荣誉班

- 一切为了本科生的成功

2. 一流的教职员工

- 修订新教师招聘制度

- 修订行政级别制度

3. 一流的行政组织

- 重建行政管理体系

- 改进财务管理

- 改进校产管理

4. 一流的创造发明

- 确认大学重点扶持的科研项目和领域

- 促进科技成果商业化

- 利用大学资源，帮助当地政府、企业和社区发展